隨著加入WTO，國內(nèi)有關(guān)分銷領(lǐng)域限制逐步取消，海外實(shí)力強(qiáng)大的零售企業(yè)紛紛進(jìn)入中國市場。面對海外零售企業(yè)的進(jìn)入，國內(nèi)零售市場的競爭將日益加劇，國內(nèi)零售企業(yè)在堅(jiān)守本土市場的同時(shí)，走出國門進(jìn)行海外擴(kuò)張以求更寬松的生存空間是遲早的事。近些年，國內(nèi)少數(shù)零售企業(yè)也開始進(jìn)行海外擴(kuò)張，但由于種種原因，致使海外拓展之路付出了巨大代價(jià)。那么零售企業(yè)在海外擴(kuò)張中，究竟應(yīng)注意哪些問題呢？ 一、充分認(rèn)識海外市場，選準(zhǔn)東道國 零售業(yè)的跨國經(jīng)營往往比制造業(yè)的跨國經(jīng)營更復(fù)雜、更困難，因此，在決定是否進(jìn)入海外市場時(shí)，必須進(jìn)行充分的分析與論證。這是進(jìn)行海外擴(kuò)張的第一步。世界零售巨頭都特別重視海外市場調(diào)研工作。如沃爾瑪每進(jìn)入一個(gè)外國市場，都要對該國各個(gè)方面的情況進(jìn)行全面了解，以確定是否適合自己的發(fā)展。為進(jìn)入中國市場，沃爾瑪曾經(jīng)進(jìn)行了長達(dá)6年的準(zhǔn)備工作，1992年7月，沃爾瑪獲得進(jìn)入中國的許可證后，沒有立即全面擴(kuò)張，而是在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場的調(diào)查工作，這些都為沃爾瑪在中國的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。相反，那些進(jìn)入海外市場后出現(xiàn)失利局面的企業(yè)，往往都是事先對國際市場研究不足所致。如，我國第一個(gè)開拓海外市場（俄羅斯市場）的零售企業(yè)天客隆，在走出國門之前，雖然有國家有關(guān)部門的大力支持，但天客隆集團(tuán)在投資俄羅斯之前并沒有認(rèn)真研究當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境、市場行情、風(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)心理和政策法規(guī)等。導(dǎo)致天客隆海外拓展之路付出了巨大代價(jià)。顯然，對于國際化經(jīng)驗(yàn)不多的中國零售企業(yè)而言，在海外擴(kuò)張前，應(yīng)進(jìn)行長期周密的全方位投資環(huán)境的調(diào)研分析，將擬投資國的社會環(huán)境因素（政治、法律、經(jīng)濟(jì)、文化、地理氣候、基礎(chǔ)設(shè)施等）、人口因素、競爭因素等研究清楚，方可開始投資行動(dòng)，以免重蹈天客隆覆轍。 在對海外市場作充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，零售企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的實(shí)際情況確定可以介入的目標(biāo)市場，即選準(zhǔn)東道國。零售企業(yè)海外擴(kuò)張可以看成是零售企業(yè)市場范圍的地理擴(kuò)大，為了最大程度地減少進(jìn)入東道國的投資風(fēng)險(xiǎn)，大大降低海外擴(kuò)張的成本，零售企業(yè)市場范圍的地理擴(kuò)大過程一般經(jīng)歷國內(nèi)市場——國外鄰近市場——國外其它市場這樣幾個(gè)發(fā)展階段，許多跨國零售企業(yè)在海外擴(kuò)張的地理路徑選擇過程中都遵循這樣的規(guī)律。如在國際化初期，家樂福主要選取地理、文化、習(xí)俗與法國比較接近的海外市場（諸如西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家）進(jìn)行擴(kuò)張，隨后擴(kuò)展到全歐洲、中南美洲和亞洲；美國沃爾瑪首選墨西哥與加拿大；法國家樂福首選比利時(shí)、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企業(yè)以亞洲沿海地區(qū)為主。這種優(yōu)先開拓海外鄰近市場的擴(kuò)張戰(zhàn)略在零售企業(yè)國際化的初期尤為明顯。我國零售企業(yè)在東道國的選擇上，可以選擇地理、文化等因素與我國相近的國家和地區(qū)作為投資首選點(diǎn)，如亞洲國家和地區(qū)，尤其是海外華人基礎(chǔ)較好的地區(qū)。 二、根據(jù)不同國家或地區(qū)情況，確定恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入方式 確定恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入方式對于整體實(shí)力尚不強(qiáng)大的中國零售企業(yè)而言是至關(guān)重要的，因?yàn)橹袊闶燮髽I(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力是無法和沃爾瑪這樣的公司相比的，如同德國的投資失敗，沃爾瑪可以承受，對中國零售企業(yè)卻可能是致命的打擊。因此，在選擇投資方式時(shí)必須付出更多的努力。通常，零售企業(yè)進(jìn)入海外市場的方式主要有四種：一是有機(jī)體式的擴(kuò)展，即運(yùn)用自己的資源從其他零售商處購買現(xiàn)有場地，或從零開始；二是收購，即通過出資加入一個(gè)已在正常經(jīng)營的企業(yè)體系；三是合資經(jīng)營，即尋找一個(gè)當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楣餐顿Y建立一個(gè)合資企業(yè)；四是特許經(jīng)營，即授予某個(gè)國家和地區(qū)特許經(jīng)營權(quán)人經(jīng)營權(quán)，簽訂協(xié)議。 由于各種海外擴(kuò)張方式各有利弊，所以，零售企業(yè)應(yīng)對所有可能的市場進(jìn)入方式進(jìn)行多項(xiàng)分析比較，即對控制力度、資源投入、所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行分析，最終選擇一種能使企業(yè)長期利益最大化的國際市場進(jìn)入方式。這方面國際零售商的做法值得借鑒。沃爾瑪在墨西哥和中國的投資，采用了合資方式；在加拿大、德國、韓國、英國采用的是收購方式；在阿根廷選擇有機(jī)體式的擴(kuò)展方式。瑞典宜家家居公司在鄰近的歐洲國家，采取并購和有機(jī)增長方式；但為擴(kuò)展亞洲市場，宜家在1975年首先以特許經(jīng)銷的方式進(jìn)入香港市場；進(jìn)入90年代以后，東歐市場成為宜家擴(kuò)張的重點(diǎn)地區(qū)，在東歐就采取了并購方式進(jìn)入。在當(dāng)前情況下，中國零售企業(yè)由于資本和技術(shù)處于相對有限狀態(tài)，因此，在確定具體擴(kuò)張方式時(shí)，就應(yīng)根據(jù)不同情況進(jìn)行選擇。初期可考慮以合資、特許經(jīng)營和收購為主，當(dāng)對東道國市場的適應(yīng)性增強(qiáng)之后，再尋找時(shí)機(jī)過渡為獨(dú)資經(jīng)營。但無論選擇哪種方式，都應(yīng)采取相應(yīng)的措施，以揚(yáng)長避短。 三、針對多變的海外市場環(huán)境，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略 零售企業(yè)在進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，即使是進(jìn)行了周密的海外市場調(diào)研，進(jìn)行了科學(xué)的海外市場選擇、進(jìn)入方式選擇以及業(yè)態(tài)決策等，但進(jìn)入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況，尤其是零售企業(yè)直接面臨的消費(fèi)者市場的流動(dòng)性和變動(dòng)性更大，這就要求零售企業(yè)對原有的策略及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)變化了的市場環(huán)境。這是企業(yè)在海外市場長期發(fā)展的根本保證。因此，盡管不同的國際零售商有著不同的經(jīng)營策略，但他們在海外擴(kuò)張的過程中都特別注意根據(jù)市場變化及時(shí)做出反應(yīng)，以獲得成功或盡可能減少失敗的損失。沃爾瑪在1994年進(jìn)入巴西市場時(shí)，采取率先降價(jià)的方法與對手競爭，而家樂福與其他當(dāng)?shù)馗偁幷咭蚕嗬^降價(jià)，結(jié)果引起一場價(jià)格大戰(zhàn)。沃爾瑪出師不利，出現(xiàn)了虧損。在分析市場形勢，看清市場需求之后，沃爾瑪改變方針，從降價(jià)轉(zhuǎn)向提高服務(wù)質(zhì)量，加深銷售產(chǎn)品的廣度和深度。最終成功壓倒了家樂福與當(dāng)?shù)氐谋姸嘈「偁帉κ?，鞏固了在巴西市場中的地位。在進(jìn)入中國市場時(shí)，沃爾瑪最早把華東地區(qū)的上海作為主要目標(biāo)市場，但與其合作者談判失敗。沃爾瑪保持了高度的靈活性，很快與深圳國際投資公司合作，在深圳開設(shè)出中國的第一家店，自此沃爾瑪以深圳為中心開始布局中國市場。 由此可見，中國零售企業(yè)在進(jìn)入海外市場后，不應(yīng)固守進(jìn)入前計(jì)劃好的策略，而應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營決策，如地址選擇、商品的組合策略、價(jià)格策略、服務(wù)策略、促銷策略等。只有不斷在新市場學(xué)習(xí)，不斷根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況做好策略調(diào)整，才有可能在海外新市場獲得持續(xù)性發(fā)展。當(dāng)然，如果在東道國的零售網(wǎng)絡(luò)沒有帶來預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)也可以從戰(zhàn)略上考慮主動(dòng)退出該市場，以便把有限的資源投入于其他更有利的市場。
